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Tue, 22 May 2012

Umgang mit Mitarbeitern gehört zur Qualitätsfrage

Organisationsentwickler und Mediator Prof. Glasl sieht viele Alarmsignale in alternativen Einrichtungen - Professionelles System der Konfliktprävention notwendig.

SALZBURG/MAINZ (NNA). Immer wieder kommt es anlässlich des Ausscheidens von Mitarbeitern alternativer Einrichtungen zu Konflikten, die für Aufsehen sorgen. Nicht selten enden sie auch vor Arbeitsgerichten und ihr Ablauf stößt in der Szene allseits auf Unverständnis. Geht man doch davon aus, dass gerade die werteorientierten NGOs einen anderen Umgang mit ihren Mitarbeitern an den Tag legen sollten, als dies in der gewinnorientierten Wirtschaft vielerorts üblich ist. Jüngstes Beispiel ist das Ausscheiden von zwei bekannten Mitarbeitern des Rudolf Steiner Archivs, das die Konferenz der Öffentlichkeitsarbeiter und Redakteure der anthroposophischen Bewegung (KoPRA) sogar zum Anlass für eine öffentliche Erklärung nahm. (NNA berichtete). Brauchen NGOs bessere Mitbestimmungsregelungen auch in Personalfragen? NNA hat den bekannten Organisationsentwickler und Konfliktfachmann Prof. Friedrich Glasl zum Thema befragt.

NNA: Die Mitarbeiter alternativer Einrichtungen, auch in der anthroposophischen Szene, fühlen sich meistens eher als Unternehmer, weniger als Beschäftigte. Es herrscht eine hohe Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation. Man ist froh, dass man nicht im Stress des Non-Profit-Bereichs mithalten muss, Kriterien der Qualitätssicherung oder Effizienz spielen nicht so eine große Rolle. Ist das nicht alles eine große Illusion, die dann platzt, wenn es zum Konflikt kommt?

Prof. Glasl: Zunächst möchte ich betonen, dass ich zu den Vorgängen im Rudolf-Steiner-Archiv keine konkreten Informationen habe und hier nur auf das Allgemeine der Fragestellung eingehen kann. Und da ist es so, dass diese Haltung, selbst Mitunternehmer zu sein in einer NGO, sich dann doch verliert, wenn die Pionierphase vorüber ist. Kommt es allerdings zu Spannungen, wird sie wieder herausgeholt und man betont, dass man doch nicht entsorgt werden kann wie ein rechtloser Arbeitnehmer.

Dass Effizienz und Qualität nicht so wichtig sind bei den NGOs kann man heute nicht mehr sagen, beides spielt freiwillig oder auch erzwungenermaßen eine große Rolle, weil z.B. öffentliche Gelder oft mit der Auflage einer Zertifizierung verbunden sind. Allerdings ist die Frage, welches System der Qualitätsentwicklung die jeweilige Organisation zugrunde legt. Sie haben verschiedene Stärken und Schwächen.

NNA: Inwieweit wirken sich diese Schwächen auf die Mitarbeiter aus?

Prof. Glasl: Bestimmte Qualitätssysteme, die in der anthroposophischen Bewegung zumeist im Einsatz sind, haben oft dieselben Schwächen, wie wir sie auch in der Bewegung beobachten können. Die Führung und die Organisation der Arbeitsprozesse kommen hier im Prinzip zu kurz z.B. Personalentwicklung, -einsatz oder –beurteilung. Zu letzterem gehört auch ein faires Ausscheiden aus einer Organisation.

NNA: Weil Sie gerade Führung ansprechen: wenn man manches Selbstverwaltungsgremium anschaut, kann man den Eindruck gewinnen, dass es sich hier um eine unbeliebte Aufgabe handelt, die man eher vermeiden will. Stimmt das?

Prof. Glasl: Führung ist auch notwendig in einer Organisation, wo ein egalitäres Verhältnis herrscht zwischen den Mitarbeitern. Und damit tut man sich schwer gerade aus der Ideologie dieses Gleichheitsprinzips heraus, ob das jetzt Amnesty International, eine Waldorfschule oder eine Montessori-Einrichtung ist, die eine Vereinsform hat. Zum einen scheut man sich, andere zu prüfen und zu kontrollieren, selbst wenn einem die Befugnisse dazu übertragen worden sind. Auf der anderen Seite halten sich diejenigen, die die Aufgaben an andere delegiert haben, dann auch oft nicht heraus aus den Entscheidungen, sondern wollen überall mitmischen. Das führt dann zu einer Art Lähmung bei den Verantwortlichen, sie trauen sich nicht zu entscheiden und die Entscheidung auch zu vertreten, weil sie befürchten, angegriffen und kritisiert zu werden.

NNA: Führungsfunktionen haben ja die unangenehme Eigenschaft, dass man es nicht jedem Recht machen kann…

Prof. Glasl: Es müssen eben auch unpopuläre Entscheidungen im Interesse der Gesamtorganisation getroffen werden, die nicht jedem schmecken. Da kommt dann schnell der Killervorwurf, man wolle einfach nur Macht an sich ziehen und das ist eine richtige Keule innerhalb dieser Organisationen. Denn das will ja keiner, von den alten Machtsystemen will man sich ja distanzieren.

NNA: Wenn wir das alles jetzt auf die Frage des Umgangs mit den Mitarbeitern beziehen – was folgt aus dem eben Gesagten?

Prof. Glasl: Es folgt daraus, dass z.B. Entscheidungen verschleppt werden. Da konnte ich in 90 von 100 Organisationen beobachten, dass Probleme zwar gesehen, aber nicht angepackt werden. Man deckt den Mantel der Nächstenliebe darüber. Dann werden die Probleme immer ärger, z.B. wenn es um einen Mitarbeiter geht, der nicht dem entspricht, was man sich von ihm erwartet hat, es kommt zu Reaktionen der Kunden, das können Eltern sein oder Patienten. Und da man das Problem verschleppt hat, muss jetzt doch etwas getan werden – und dann kommt es zur Überreaktion. Oder man deckt es weiter zu, dann erreicht es ein solches Ausmaß, dass jemand befindet, jetzt muss ich mir unbedingt auf eigene Faust mein Recht holen. Und dann veröffentlicht jemand eine verletzende Polemik oder geht an die Medien. Die Organisation merkt schließlich, dass da etwas versäumt wurde und reagiert unter Umständen mit einem Informationsembargo: Nichts soll nach draußen dringen. Und dann bekommt man eben Kommentare wie dass eine „einvernehmliche Lösung“ gefunden worden sei, mit der nach außen der Schein des Friedens gewahrt werden soll.

NNA: Wie hätte alles denn anders ablaufen können?

Prof. Glasl: Solche Abläufe lassen sich vermeiden, wenn es regelmäßige Gespräche über Qualität gibt, oder über Leistungsbeurteilungen und man als Team fähig ist, sich den Problemen auch selbstkritisch zu stellen. Dazu gehören auch Weiterbildungen, Coachings, Supervisionen, die dazu dienen, Mitarbeitern, die Probleme haben, helfend zur Seite zu stehen.

Insgesamt muss man in den NGOs viel mehr an seiner Sozialkompetenz und Konfliktfähigkeit arbeiten als dies bisher der Fall ist. Es ist ein Teil des Qualitätsaspekts, wie wir miteinander umgehen, das gilt gerade für Dienstleister wie sie Schulen oder Krankenhäuser sind.

NNA: Was kann nun ein Kollegium, ein Vorstand oder ein anderes Leitungsgremium genau tun, um in dieser Frage voran zu kommen?

Prof. Glasl: Man kann sich z.B. in einem Workshop Grundlagen für den Umgang miteinander erarbeiten, wie etwa beim Training für gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg oder Trainings, die unsere Beratungsfirma Trigon Entwicklungsberatung anbietet. Oder es gibt Verfahren, die man aufbauen kann zur Früherkennung von Konflikten.

NNA: Wie hat man sich das konkret vorzustellen?

Prof. Glasl: Viele Organisationen wie z.B. die Bundesbahn, haben inzwischen sog. Konfliktlotsen, und diese haben eine Schulung durchlaufen, die sie befähigt, Konflikte möglichst zu erkennen.

In der anthroposophischen Szene hat das Gemeinschaftskrankenhaus Havelhöhe in Berlin eine solche Struktur, sie wurde mithilfe der Organisationsberatung Trigon aufgebaut, schon vor etwa 10 Jahren. Einmal sind da die Konfliktlotsen, das sind 40 Personen aus allen Bereichen, Ärzte, Krankenschwestern und Mitarbeiter aus den „unterstützenden Diensten“ sind dabei. An sie kann man sich im Konfliktfall wenden. Dann gibt es Gespräche mit den Betreffenden und es wird versucht, den Konflikt zu lösen. Wenn es sich um ein schlimmeres Problem handelt, kann man Coaches einbeziehen und als nächster Schritt ist eine externe Mediation möglich. Alle Beteiligten halten sich aufgrund ihrer Qualifizierung dabei an bestimmte Spielregeln. Also man kann sich da schon professionalisieren, was den Umgang mit den Mitarbeitern angeht.

NNA: Welche Rolle spielen denn bei dieser Frage die klassischen Personalvertretungsorgane?

Prof. Glasl: Aus meiner Beobachtung geht es bei den Konflikten, über die wir hier sprechen, weniger um Spannungen, die auf die Problemstellung Unternehmer-Arbeitgeber zurückzuführen sind, sondern viel eher um menschliche Fragen wie ein Arbeitsstil, der einem nicht passt, um Charakter oder Temperament oder um ganz normale gruppendynamische Spannungen. Hier würde ein klassischer Betriebsrat auch nichts helfen. Es geht darum, die Konflikte aktiv anzugehen und zu regulieren.

NNA: Wenn Sie jetzt gezielt in die anthroposophische Szene schauen, wie würden Sie abschließend die Situation dort beurteilen?

Prof. Glasl: Eine solche institutionalisierte Konfliktprävention gibt es noch ganz wenig in den anthroposophischen Organisationen. Aber es gibt viele Krisensignale in der Szene. Vieles war ok, so wie es die Gründer gemacht haben, aber es genügt den heutigen Ansprüchen nicht mehr, wie sie z.B. von Eltern oder Patienten vorgebracht werden. Da haben wir inzwischen eine andere Zeitlage.

NNA: Herr Prof. Glasl, wir danken Ihnen für das Gespräch.

End/nna/ung

Das Interview führte Cornelie Unger-Leistner via Skype.

Bericht-Nr.: 120522-01DE Datum: 22. Mai 2012

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